Mijn ervaringen met en lessen van mijn allereerste job als Customer Service Manager. De aanpak, en hoe dit een moeilijke maar succesvolle transformatie van reactief transactioneel naar pro-actief commercieel werd.
Service Transformatie: van reactief transactioneel naar pro-actief commercieel.
Dit is een introductie ivm mijn allereerste omvattende transformatieproject (2011-2015) dat tegelijk het sluitstuk was van mijn commerciële expertise opbouw: kennismaking met de boeiende wereld van Dienst na verkoop, erg hands-on.
Een project dat uiteindelijk een bepalende impact heeft gehad.
- Op de firma (margebijdrage vanuit services van 20% naar 80% // 1,8m€ naar 6m€ Omzet, Marge van 32 naar 48% periode 2011-2015)
- Op mezelf: Het leren kennen van de impact van service op sales, en uitzoeken hoe een transformatie van reactief transactioneel naar proactief commercieel in de dienst na verkoop op te zetten. En het doorgroeien naar een groepsfunctie als hoofd Business Management Pharma Service en hoofd Support Pharma Service, een overkoepelende rol over meerdere Global Core Technologie Centers.
De impakt raakt het grote belang aan van customer service, en tegelijk de grote complexiteit van transformaties binnen customer service. En de grote uitdaging zit zeker niet enkel binnen de service afdeling, wel integendeel.
Context
Geforceerde Service transformatie top down
Er waren “onrealistische groeitargets” opgelegd vanuit het groeps hoofdkwartier (service omzet verdubbelen tussen 2010 en 2015) en de toenmalige Service Manager vertrok met een aantal van zijn beste medewerkers (om de firma concurrentie aan te doen via een leverancier). Ik startte eind 2010, met een jaar achterstand en in crisis modus. Lekker uitdagend.
Bedrijfstransformatie als machinebouwer
Deze machinebouwer ging tegelijk door een transformatie van klassieke machinebouwer naar proces integrator (van batch granulatoren met offline kwaliteitscontrole naar continue productie met geïntegreerde 3rd party machines, instrumenten en kwaliteitscontrole). Een transformatie op vlak van technologie-integratie en softwareontwikkeling die kon tellen, en die mee gevolgd moest worden vanuit de serviceafdeling.
Analyse
Vaststellingen vanuit de kennismaking
- Gebrek aan service visie, zowel binnen service als op bedrijfsniveau
- Weinig cohesie binnen de afdeling
- De serviceafdeling werd door operations als 2e-rangs beschouwd, geen prioriteit, service geen deel van de bedrijfscultuur (tot er klachten zijn).
- Gebrek aan commerciële expertise binnen service: reactief transactioneel
- Algemene onvrede wegens beperkte organisatie binnen en weinig support voor service
- Focus (destijds): zo weinig mogelijk klachten en zo weinig mogelijk kosten.
Aanpak:
- Ontwikkelen van een visie
Van de customer service afdeling een sterke, winstegevende en klantgerichte zelfstandige Business Unit maken. Een fundering van organisatie, structuur en groei leggen (en achter de schermen de cultuur bijsturen en de maturiteit verhogen). - Het ontwikkelen van een Strategie
Van reactief transactioneel naar proactief commercieel, goed en efficient georganiseerd.
Hoger toegevoegde waarde services ontwikkelen: introductie Total Cost of Ownership ==> meerjaren service contracten ; FMECA ==> critical spares strategie. - Lead by example
De leiding nemen, ‘walk the talk’, het voorbeeld geven om vertrouwen op te bouwen. O.a. van de eerste onderhandelingen met klanten ivm de nieuwe SLA’s, de nieuwe pricing etc. met betrokkenheid van de Service Accountmanagers als opleiding en proof of concept.
Resultaten
- Constructieve en collegiale samenwerking binnen de service, met focus op de aandacht voor de klant en de perceptie van de klant
- Efficientie:
- Offertewerk van meer dan een week per offerte naar een halve dag per offerte`
- Veel minder offertewerk SLA’s tgv de switch naar meerjarencontracten en daardoor meer offertes voor upgrades & retrofits
- Betere samenwerking tussen de Field Service Engineer, die de ogen en oren wordt van de Service Accountmanager, alsook een betere en evenwichtigere samenwerking met Sales.
- Hogere conversiegraad op offertes, zowel SLA’s als upgrades en retrofits
- Vertrouwen en rust binnen de afdeling = stabiliteit
- Verhoogde klantentevredenheid en loyaliteit
- RESULTAAT: verdriedubbeling van de serviceomzet op 4j tijd, marge van 32% naar 48%, margebijdrage van services aan de totale marge van de onderneming: van 20% naar 80% (FTE van 9 naar 14 periode 2011-2015)
Wat heeft het verschil gemaakt ? Waarom is dit me gelukt ?
- Absorberen, veel en grondig: leren en begrijpen hoe er vandaag gewerkt wordt (ijsberg!), wie onze klanten zijn en wat ze verwachten (perspectief van de stakeholders ontdekken in de kennismaking).
- Connecteren en Vertrouwen opbouwen, eenvoudige verbeteringen doorvoeren
- Interesse tonen.
- Authentiek, duidelijk, menselijk communiceren.
- Visie ontwikkelen en verfijnen in overleg met stakeholders. Bottom up meets top down.
- Strategie uitwerken: vertaalslag naar de verschillende niveau’s van engagement en verantwoordelijkheid.
- Lead by example: Vertrouwen opbouwen en het team meenemen door zelf het voortouw te nemen in de implementatie en uitvoering van nieuwe processen, concepten en policies.
En wat waren de grootste uitdagingen ?
De ‘interne verkoop’:
Engineering: Services perspectief meenemen in R&D & productontwikkeling. En de grootste weerstand kwam van het engineering management, niet zozeer van de engineers zelf, die snapten het wel. Uiteindelijk: een gebrek aan visie en maturiteit, enkel vanuit het eigen perspectief de dingen bekijken.
HR: Het aanpassen van de arbeidsovereenkomsten en specifieke toevoegingen ivm overwerk binnen service aan het arbeidsreglement.
– Bonusplan en car policy nieuwe technisch-commerciële rol ‘Service Account Manager.
– Aanpassingen arbeidsreglement met specifieke bepalingen ivm forfaitaire onkostenvergoedingen, bijzondere regelingen bij lange opdrachten (>3 weken), opleidingen, reismodaliteiten etc.
Sales & project management: Veel vroegere betrokkenheid van service medewerkers:
– Contractonderhandelingen nieuwe installaties, ivm topic installatie, SLA & pricing
– Betrokkenheid ontvangst klanten op het ‘Core Technology Center’ test laboratorium apparatuur en formulaties
Operations & montage: i.h.k.v. opleiding en flexibiliteit
- Betrokkenheid van servicetechniekers bij de montage en opbouw, en pre-fat testen, alsook bij demontage na FAT in voorbereiding van de installatie on site en/of in het kader van opleiding van de service techniekers
- Betrokkenheid van fabrieksarbeiders bij occasionele piekbelasting igv installaties on site. Incl alignering aangepaste voorwaarden voor niet service personeel.
Bepalende factoren voor succes in transformaties
Transformaties vergen zonder meer uitzonderlijke persoonlijkheidskenmerken, naast de technische aspecten van transformaties (projectmanagment, stake-holder management, bedrijfsinzicht, samenhang mensen – processen – systemen – data, …).
Nieuwsgierigheid, exploratie- en verbeterdrang maken ervaren transformatiemanagers die van bij hun eerste werkervaringen hebben gezocht, geprobeerd, mislukt, gelukt en geleerd en dat hebben geabsorbeerd. Die niet zijn blijven steken in routine of jobzekerheid of politieke spelletjes. Die overtuigd zijn van de waarde van waardes: eerlijkeid, integriteit en transparantie.
Creativiteit, inventiviteit, non-conformisme gekoppeld aan een goal-getter mentaliteit en een zeker altruïsme.
Inlevingsvermogen, holistisch èn systemisch denken, analytisch en intuïtief (sensitiviteit, oog voor detail en dis-harmonie). Gekoppeld aan een hoger dan gemiddeld IQ en EQ en doorgaans een ‘racing mind’ waarbij ze bijna vanzelf problemen en oplossingen, risico’s en opportuniteiten zien, trends veel vroeger aanvoelen …
Ambitie, onverschrokkenheid en doorzettingsvermogen.
Polyvalentie: technische kennis en inzicht, Bedrijfskennis en inzicht, mensenkennis en inzicht, verbanden zien.
Mijn persoonlijke mening: een lichte vorm van neuro-divergentie (maar dat is een thema apart).
Ontwikkelde concepten vanuit deze ervaring
Ontwikkelde concepten vanuit deze ervaring, die in aparte artikelen dieper gaan uitgewerkt worden in de toekomst, en die in latere opdrachten werden getoests en verfijd. Voor meer info of key-notes in dit verband, neem contact op met Paul Marien.
- Het B.A.M.M. concept voor effectieve (service) transformatie (copyright Umasib bv) gebaseerd op bovenstaande ervaring, die ik later zeer regelmatig zag terugkomen als interim manager.
Boardroom
Application
Means
Motivation - De piramide van Maslov voor Sales en Service (copyright Umasib bv) Dit concept legt de link tussen service (resp. sales) ontwikkelniveaus, de technologie en service integratie die daarvoor nodig is en wie dan de tegenhangers worden bij de klant, en hoe en waarom dat het service resultaat (omzet en marge) gevoelig kan beïnvloeden. Maar ook dat je telkens het onderliggende niveau nodig hebt om van te vertrekken, en hoe er tussen de niveau’s ‘glazen plafonds’ bestaan die moeten doorbroken worden. (Transformaties!!)
- Overdracht installaties van Sales naar service over engineering en projectmanagement
Voor een kwalitatieve overdracht voor de klant
Voor een kwalitatieve overdracht naar service, en een vlotte installatie on site en overdracht naar de klant alsook een vlotte overgang van projectleiding klant naar operationeel management bij de klant. - De complexiteit van Customer Service … de technische aspecten vs de menselijke aspecten, en hoe dit met de jaren ge-evolueerd is in een hoog technologische omgeving.
After Sales en Service Management systemen zoals ServiceNow & actionable data
Toepassingen van AI binnen de service omgeving:- Kennis en ervaringsmanagement (en de gevaren van automatisatie zoals ‘Successfactors”, de integratie van kennis via After Sales en Service Management systemen zoals ServiceNow, …)
- Toepassing van specifiek getrainde AI bots ter ondersteuning van kennis en ervaring voor verhoogde efficientie in het werkveld (en de noodzaak van betrouwbare data om de AI op te leren … transformatie naar een hoger niveau van maturiteit vereist!!)
- AI bots voor technische ondersteuning. Lvl 1 first line support en lvl2 second line support & on site support Alle user manuals kunnen aangeleerd worden om de niet technische first line te helpen de klant sneller te helpen en een deel van het remote vooronderzoek reeds te voeren zodat werkbelasting van de (duurdere) second line verschuift naar de first line, waardoor de jobinhoud van zowel first line als second line boeiender wordt. Klanten houden doorgaans van een menselijke aanpak, maar een 1st level chatbot kan een kostefficient alternatief zijn voor een lower grade SLA.
- AI bots voor ondersteuning van het personeel ivm interne werking en organisatie: processen, procedures, policy en hoe deze in de verschillende systemen geïmplementeerd zijn en dienen gebruikt te worden.